Сергей Слипченко: «Мы активно трансформируем свой бизнес»

30.09.2019

Сергей Слипченко: «Мы активно трансформируем свой бизнес»
«Аэроклуб» и «Коммерсантъ» запустили совместный проект «Эволюция бизнеса: развитие вместе со страной». В серии интервью топ-менеджеры крупнейших компаний поделятся воспоминаниями о своей карьере и расскажут об особенностях предпринимательства в РФ на различных исторических этапах.

Героем первого выпуска стал Сергей Слипченко, вице-президент по корпоративным вопросам аффилированных компаний «Филип Моррис Интернэшнл» (ФМИ) в России.

Предлагаем вам фрагменты из интервью Сергея Слипченко, в котором он рассказывает о командировках, бизнес-тревеле и опыте работы с «Аэроклубом». Полную версию интервью читайте на сайте издания «Коммерсантъ».



— Вы помните свою первую командировку?

— Да. Первая поездка была интересная. До начала 1995 года я работал торговым представителем. А потом в компании оценили мои навыки. Я свободно говорил по-английски. Мне предложили возглавить новый отдел по обучению коммерческой организации. Этот отдел формировался перед активной экспансией компании за пределы Москвы, в регионы, в города-миллионники и т. д.

Я должен был на базе уже существующих тренингов и обучающих материалов сформировать пакет обучения для сотрудников в России, адаптировав западный материал под наши реалии. Вначале я должен был посетить несколько рынков, где компания Philip Morris уже работала системно с середины 1980-х. Так что первые поездки я совершил в Польшу, Чехию и Венгрию. У коллег из этих стран был большой накопленный опыт по всем коммерческим проектам, продвижению продукции на рынке, маркетингу, и мне нужно было перенять этот опыт, чтобы потом отразить его в наших обучающих программах. Три поездки, три страны в течение трех-четырех недель — это был для меня очень яркий, богатый на эмоции эпизод карьеры. Я приезжал, меня встречали коллеги из компании, я проникался особой атмосферой и видел, как профессионально люди занимались тем, чтобы передать тебе свои навыки и знания. Мне подробно все объясняли и показывали. На мой взгляд, культура взаимодействия и сотрудничества, которая всегда была в Philip Morris — это до сих пор одна из ее ключевых системообразующих ценностей.

А потом была командировка в штаб-квартиру компании в Швейцарию, где нужно было в течение 3−4 недель обработать все, что я увидел и узнал в поездках, а потом на базе уже существующих материалов создать тренинг, адаптированный для России.

— А по России много приходилось ездить?

— Да. Особенно на следующем этапе моей карьеры. В 1996 году было принято решение о развитии коммерческой инфраструктуры компании по всей России. Была создана команда, в которую входили люди из российского представительства и швейцарской штаб-квартиры. Задача была такова. По отработанному алгоритмы открывать региональные офисы, набирать и обучать сотрудников. Я отвечал за обучение. 1996 год был уникальным. Из 52 недель года в 40 неделях у меня были командировки по стране. Я объехал практически все крупные города, от Калининграда до Владивостока. Побывал везде, где мы решили открывать представительства, офисы, набирать сотрудников, торговых представителей, чтобы они делали ту работу, с которой я начинал в Москве в 1994 году.

Это был уникальный опыт. Благодаря работе в компании я очень хорошо узнал свою страну. В 1997 году, когда были открыты все региональные представительства, Philip Morris решила поделить рынок на пять больших регионов. Мне предложили возглавить один из этих регионов — регион «Центр». Основной офис находился в Нижнем Новгороде, в регион входило все Поволжье, то есть Казань, Самара, Саратов, а также западные области — Воронежская, Брянская, Смоленская. Но не Москва, она была отдельным регионом.

До середины 2000 года я возглавлял отдел по развитию дистрибуции и отдел коммерческого планирования. В середине 2000 года мне предложили работу в штаб-квартире в Швейцарии в аналогичном отделе, только уже курировавшем все эти вопросы на уровне нашего региона, региона Восточной Европы, куда в тот момент входила практически вся территория бывшего Советского Союза. Конечно, было очень интересно получить опыт работы на уровне региона. Я согласился. Помню точную дату, когда мы с женой переехали из Москвы в Лозанну, где находится операционный центр штаб-квартиры компании. Это было 14 июня 2000 года.

На этой должности у меня опять были постоянные командировки. Нужно было взаимодействовать с разными странами в регионе, планировать поездки так, чтобы можно было работать с конкретной страной по конкретному проекту.

— А сейчас в московском офисе насколько развит бизнес-тревел?

— Конечно же, есть командировки, поездки. Их много. Как я уже говорил, это очень важная часть работы, связанная с обменом опытом, с тем, чтобы поддерживать контакт с коллегами в регионах. Мы работаем сегодня по всей стране, у нас более 100 представительств, офисов, пять больших регионов с большими региональными офисами. Это Москва, Санкт-Петербург, Новосибирск, Екатеринбург, Ростов-на-Дону. А также два производственных центра: в Ленинградской области и в Краснодаре. Все это предполагает определенную ритмичность поездок. Люди должны иметь возможность пообщаться, узнать о каких-то более стратегических вопросах компании, задать свои вопросы, им необходимо дать квалифицированные ответы, узнать, что их волнует, с какими трудностями они сталкиваются. У нас очень развит проектный подход к решению разных проблем, и это тоже предполагает определенное количество командировок для сотрудников. Поэтому в компании существует политика, которая четко определяет правила любых командировок, их формат, в рамках этой политики есть система одобрений. Всегда должна быть понятна целесообразность поездки и ее согласованность с руководителем.

Но, я хочу заметить, в последние примерно пять лет очень заметно стало влияние технологий.

— Скайп, мессенджеры, IP-телефония стали заменять деловые поездки?

— Да, технологии позволяют многое делать в удаленном режиме через видеоконференции, видеозвонки. Мы всем этим активно пользуемся. Видите, у меня в кабинете монитор висит. В прошлом году мы перешли полностью на IP-телефонию по всем нашим представительствам и по всей нашей компании в России. Это в свою очередь позволяет фактически в режиме онлайн создавать мини-группы, устраивать видеоконференции, чаты. Конечно, все это используется. И это хорошо, это позволяет оптимизировать бюджет на командировки. А он очень значителен в организации, в которой работают порядка 4 тыс. сотрудников. Но я при этом считаю, что все равно человеческий контакт не должен теряться. Очень важно, чтобы у нас была регулярность во встречах, особенно важно это сотрудникам и нужно увидеть руководство, иметь возможность задать вопросы руководству, а руководству нужно понимать, что происходит на земле. И это возможно лишь тогда, когда мы будем ездить и встречаться друг с другом лично.

Деловые поездки мы организовываем через компанию «Аэроклуб». Это на сегодня один из крупнейших поставщиков подобных услуг в России. Они профессионально работают, в оперативном режиме могут всегда подобрать удобную логистику. У них развитая сеть партнерских отношений с отелями, в том числе с теми, с которыми и у нас есть корпоративные договоренности.

То есть сейчас организация деловых поездок — не проблема. Особенно на контрасте с 1990-ми, когда я тоже активно ездил. Например, однажды я приехал в Казань на обучающий семинар. В единственном отеле не было мест. Я неделю прожил в воинской части.

Помню замечательную гостиницу «Саратов», где со мной случилась очень интересная история. Я приехал в воскресенье вечером. С понедельника у меня начинался пятидневный курс обучения для новых сотрудников, торговых представителей. По приезду я зарегистрировался. Администратор спросила меня, буду ли я платить за междугородние звонки. Я ответил, что пока еще ни одного звонка не сделал и сейчас хочу просто заселиться. Смысл ее вопроса я понял позже. Примерно в девять часов вечера я позвонил в Москву жене. Мы поговорили, после чего я лег спать. Мне нужно было в семь утра вставать, чтобы в восемь быть там, где должен пройти тренинг. Вдруг, в районе половины двенадцатого раздался громкий стук в дверь моего номера: «Откройте!» Я просыпаюсь, спрашиваю, кто это. «Откройте, милиция!». Я посмотрел в глазок и, действительно, увидел двух милиционеров и двух женщин со стойки администратора. Произошел примерно такой диалог:

— В чем дело?
— Вы сделали междугородный звонок и не оплатили его.
— Послушайте, я заселился только два часа назад, я буду жить у вас до вечера пятницы.
— Нет, вы должны были или заранее внести деньги, или сразу после звонка спуститься и погасить задолженность у администратора.

Поскольку я не спустился и не заплатил, они вызвали милицию, чтобы истребовать с меня сколько-то рублей за междугородный звонок. Я уже не говорю о том, что в этом номере большинство предметов — пульт от телевизора, открывалка для бутылок — были на цепочках. Все, что можно, было прибито к стене.

Разумеется, сейчас современную гостиничную инфраструктуру не только в Москве и Санкт-Петербурге, но и практически во всех российских городах с этим даже сравнивать нельзя.

Полная версия интервью


Проект «Эволюция бизнеса: развитие вместе со страной»



Октябрь 2019
ПнВтСрЧтПтСубВс
30
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
01
02
03
выбрать даты публикаций